编者按：本文为张军辉先生在2021年12月“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位嘉宾，各位领导：
大家下午好！
感谢参加“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛-市场的浪潮”分论坛。
对于许多企业家来说，过去的一年是无比的艰难和煎熬的一年，受新冠疫情、政策调控、行业“黑天鹅”事件等影响，市场拓展压力巨大，施工产值徘徊不前，利润回款持续下滑。一些企业深切地感受到了由夏入秋的凉意，而有的企业甚至已经身处深秋乃至寒冬。
艰难困苦的2021即将过去，纷繁复杂的2022即将到来！下面，我们一起来探讨面对更加艰难的时势，更加激烈的市场竞争，企业如何在发展的速度和质量之间求得平衡，如何在市场的浪潮中破浪前行？
建筑业市场本身存在其发展的客观规律。比如，建筑业的产值与国家的固定资产投资存在显著的正相关关系，建筑行业的增长速度与城镇化的发展速度密切相关，建筑业的发展态势也与国民经济社会发展状态息息相关。即使是城镇化本身，也存在明显的发展规律，当城镇化率达到30%左右时，会进入一个相当长的、快速发展时期，当城镇化率达到70%以后，其发展速度会明显放慢（称之为“城镇化发展的‘S’型曲线”）。2021年我国城镇化率大概在60%多一点，仍处于城镇化快速发展期， 建筑企业未来10余年仍然大有可为，只是赚钱没有以前那么容易，竞争比以前更加激烈而已。
在国家经济发展的不同时期，建筑业的发展也呈现出不同的发展态势。一些企业能够凭借敏锐的市场嗅觉，紧紧跟上建筑业发展的热点和浪潮，实现了企业的快速发展。例如在2010年前后，优秀的建筑企业纷纷探索和实践BT、BOT、BOOT等业务模式，到2015年PPP模式成了市场的“宠儿”。一些优秀企业积极参与、快速反应，在几年的时间里快速落地了几百上千亿的PPP项目，为企业的业务转型、结构优化奠定了良好的基础。当然，也有一些企业没有能够抓住发展的机会，经过10多年的发展，企业规模几乎没有什么增长，业务区域依然停留在传统区域，企业利润逐年下滑，发展遇到很大问题（如图1）。
图1 市场的浪潮
在过去的10多年里，利润超过10亿的施工企业从2010年的4家，后来逐渐到13家、17家、20多家……到2020年利润超过10个亿的施工企业已经达到了50家（图2），这些企业都是紧跟市场浪潮、成为时代“弄潮儿”的典型代表。
图2 2010-2020年利润超过10亿的建筑施工企业数量
综合分析，能够抓住市场浪潮的企业有三大特点，可称之为“三有三优”（图3）。
图3 抓住市场浪潮的企业特征
首先，这些企业都“有基础”，他们有相应的业务资质、有相应的人才队伍、有相应的施工业绩、有相应的品牌知名度，一些企业甚至还有非常丰富的人脉关系等； 其次，这些企业都“有资源”，比如说资金、技术、关系、劳务、分包等等，也有一些非常好的合作资源； 最后，这些企业也都“有管理”，企业的战略选择是正确的、组织管理是高效的、体系建设是完善的，考核激励作用发挥是到位的，等等。
当然，只是“三有”是不够的，这是企业在市场上打拼的基础。要在市场开拓中所向披靡，要把市场上一个个的“机会”转化成一个个真正落地的“项目”，在保持业务发展的同时，企业必须持续强化基础、优化资源，提升管理，从而实现从“三有”向“三优”的转变。
企业如何能抓住市场的浪潮呢？我个人认为可以从三个方面着手：
▌1. 要看清浪潮：战略规划
行业在“十四五”期间到底会有什么样的变化呢？未来是什么样的发展趋势？企业的战略需要回答四个问题：
首先，竞争的市场到底在哪里？这是一个行业趋势、行业大势的问题。中国经济经过40多年的高速增长，中国的建筑行业经过近20年的“急速”增长（自2001年至2015年，中国建筑行业产值增长了12倍，年平均增速接近20%），我国的基础设施、人民的住房条件等都得到了巨大的改善，一些行业已经产能过剩，一些行业发展空间有限，如何选择行业、如何选择区域是“十四五”乃至以后建筑企业都必须面对的重大课题。
其次，我们提供怎样独特的价值？这是根据企业自己的业务和模式来选择的，例如，华艺坚守设计，这是它的选择；金螳螂坚守装饰，这是它的选择。但是也有些企业说“我需要去开拓新的市场，需要开拓新的区域，要去实现多元化”，这些企业能不能做？不是不能做，一定要看自己是否具备能力、水平和资源来提供在市场中有独特价值的产品。
第三，我们使用哪些资源和能力来提供这些价值？这就是企业自身的特色，有了这些资源和能力之后，企业能不能持续地为客户提供价值呢？这就需要企业管理。
最后，我们如何保持提供这种价值的能力？
▌2. 要紧跟浪潮：组织建设+系统管理+考核激励
企业要跟上浪潮，应该怎么做？主要从三个方面入手。
（1）组织建设
管理构架。 企业的组织构架必须和业务规模相匹配，实际上有很多企业，特别是一些民营企业，在做组织变革的时候，一不小心就把企业的构架做得相当大，一个20亿的施工企业，组织构架可能是三层，而且还可能有很多二级单位，这样的组织效率是相当低的，因为组织构架太大了。企业的构架像一辆车，业务像一匹马，小马拉大车一定是拉不动的。
机构设置。 企业是选择区域化的设置？还是专业化的设置？还是区域化和专业化相结合？这在不同的企业中是不同的，设计院也是这样，设计院一直有专业所和综合所的概念，选择专业所的设置还是综合所的设置？这些都需要大家来研究和讨论。
组织效率。 大家在讨论组织的时候，一定要考虑企业的效率，效率最主要体现在两个方面：一方面是人均产值，设计院的人均产值如果做不到40万，基本上就是不赚钱，这大概是行业的平均水平；房建施工企业的人均产值至少要有300多万，如果只有200多万，这个企业肯定是有问题的，现在有的企业人均产值不到200万，这个企业能赚钱吗？肯定不赚钱。另一方面是组织效率，企业有多少个业务单元？每一个业务单元到底能产生多少价值？对于施工企业来说，有些企业一个业务单元（直接管项目的工程公司）可以做到50个亿左右，甚至还能更高一点；有些业务单元却只能做到10多亿、20多亿；有些业务单元甚至只有1个亿、2个亿，这对于一些大型企业来说就是一个项目，这种组织构架对企业的发展是不利的。
（2）系统管理
模式确定。 施工行业（设计行业也类似）有两大模式，一种是自营模式，另外一种是联营模式，过去江浙很多企业都是这样。到底应该选择自营模式还是联营模式？这实际上和企业自身的情况相关，尤其是做联营的企业，一下子转成自营，难度很大，但是企业也得考虑实际情况，如果依然坚持联营的方式，风险特别大，管控难度也很大，企业就需要对自己的模式进行调整，市场经营方面可以是联合、合作的方式，但是管理一定要向自营的方向转变。
体系建设。 一定要结合企业的实际，企业的管理有这么一个规律，从人治向法治、从规范化为主到提升效率为主，有这样一个总体趋势。企业要不断提升自身的反省力，构建自己的体系。
体系执行。 体系建成以后，执行也是非常困难的，大多数企业都是有制度、没执行，或者是执行不到位，在这一点上，金螳螂的组织能力建设在行业里是非常优秀的，攀成德做咨询的时候经常会问客户这样一个问题“你们公司的制度执行得如何？”得到的答案往往都是“我们是几十年的企业，是老企业改制过来的，该有的制度全都有，总体执行得还不错，大概能执行80%左右”，根据我的经验判断，如果是这样说的，这个企业的制度一定是零散的，执行一定是不到位的，大多数企业如果能把自己现有的制度执行到80%，就是非常非常优秀的，而不仅仅是一般的优秀。所以制度要“执行”，是要“严格执行”，而不是“大概执行”。
（3）考核激励
组织考核。 组织在不同阶段的考核要求是不一样的，比如说中建，在“十一五”、“十二五”的时候，新签合同额、产值、利润的考核指标占比很大，现在中建连新签合同额这个指标都不考核了，企业要的是“真正的业务”、“真正的利润”。
人员考核。 如何真正实现对人员的考核？其实很多企业目前都只有考核的“形”，而没有达到考核的“实”，不能切中人员真正的工作核心。
中长期激励。 在当前形势下，中长期激励是很多企业必须认真思考的问题，企业要思考如何与优秀的人员建立起一种长期的关系。
▌3. 要做弄潮儿：持续改进
做好组织建设、系统管理、考核激励之后，企业还要做时代的弄潮儿，如何来做呢？
第一，发展战略要持续改进。 企业必须持续不断地改进自己的管理，战略要有年度计划，要有年度评审，要有中期修编。中建系统有一个战略的“3+2”管理，到五年规划的第3年时一定要做整体的修编。
第二，组织要有适应性。 随着业务的发展，企业的组织必须去适应业务的变化。现在企业组织的管理基本上是一刀切，分公司或者是项目部的采购“5万以下的权限全部下放，5万以上的都到公司来审批”，这就是一刀切，应该要结合整个企业发展、管理水平进行差异化授权，实施差异化管理。
第三，管理体系要不断精细化、精益化。 对于很多企业来说首先要做的还是标准化，现在的施工企业、设计企业，管理标准化的水平还远远达不到企业管理的要求。现在建筑行业的两大领域——设计和施工，我个人认为设计领域的管理水平已经落后于施工领域，很多人觉得设计院的人员素质高，但是从管理来看，施工企业通过这么多年在市场上的锤炼，它们对管理的要求更高。
第四，考核要结合组织发展，要结合人性变化。 有一个研究院的领导跟我说，他们从不打卡，为什么不打卡？就是因为现在的年轻人对这一点非常反感，他们企业就通过别的方式来促进员工对企业的忠诚度。所以，企业在考核激励时，除了组织本身的考核，还要充分考虑人性的变化，要结合员工的诉求来做好考核和激励。
由于时间的关系，我今天就分享这么多，欢迎各位领导随时跟我们交流。有讲得不对的地方，请大家多多批评指正，谢谢大家！
本文演讲者 张军辉，攀成德副总经理 。 文章所列内容仅代表演讲者观点，不代表攀成德立场。
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