以下文章来源于勘察设计前沿 ，作者李奇斌
勘察设计前沿
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近年来华为作为中国工业民营企业的明星，引领了一股向华为学习的风潮。《孙子兵法》有云：善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
做好市场营销，便是在混战中立于不败之地的先决条件。华为创业初期就确立了销售导向发展的方针，回顾华为营销能力的成长历程，从“土匪”到“正规军”，算得上经历了地狱级别难度的锤炼，堪称在市场营销中立于不败之地。
他山之石，可以攻玉。虽然不同行业之间的营销方法存在差异，但是分析其底层逻辑和实践智慧，仍然可以带来启发和思路。
设计企业与华为的营销处境有其相通点： 产品都是工业品（含智力成果）的营销，主营业务都依靠B2B的营销模式，行业内同样面临大企业的争夺和倾轧 。
同时，华为作为中国民企走向世界的代表，其营销经验具有一定的普适性和启发价值。
一些设计企业在走向国际化的过程中备尝艰辛，像极了华为当年在夹缝中求生存，在通信行业国际名企强手如云的市场上四面出击，为自己赢得了生存空间。
本文主要依托华为的营销方式，来谈谈设计企业如何系统地提升市场营销能力，从而在市场营销中立于不败之地。
设计行业有三大营销难题最让人头疼，本文就这三大问题来看看华为是怎么做的，同时又做对了什么。
如何解决营销权力受限的问题？
对于营销权力受限，首先探讨的是营销理念上的限制。由于设计企业的技术性比较强，专业门槛相对高，长期以来存在着重技术、重生产，轻营销、轻服务的观念。
有人认为，设计企业产品的力量超过其他所有因素，重大项目的技术品质及其所带来的声誉决定了企业的命运。
市场营销还是和“推销”划等号的一种概念，长期被轻视。
一些设计企业并没有设置专门的市场营销部门，市场营销职能往往是内嵌在生产经营管理部门之中或者分散在各个专业的生产院所，且多有层层审批的权力制约。
这就导致了营销决策流程长，具体指令下的慢。
对于设计企业来说，资源和决策权往往集中在后方的管理部门。
例如，为了保证生产质量，也为了满足内控需求，设备的供应商一般都是确定的。
但如果刚巧某个供应商突然断货，而营销人员又必须为客户交付，此时就需要出替代方案，选择其他厂商。
但是更换供应商的决策权不在一线人员手里，一线营销人员只能提交申请，等候审批通过。
如此这般一来一回，不仅会耽误时间，还会损失客户的信任。
设置类似复杂的流程控制节点，一定会增加运营成本，降低营销效率，乃至滋生教条和官僚的习惯。
另外，还有一些设计企业的营销职能由董事长或者总经理一肩挑，日常疲于应付营销任务，也会严重影响企业的长远利益和整体发展。
针对这一难题，华为的做法就是把决策权力交给一线。
首先从组织结构上下手。
组织变革理论中有句大白话叫“屁股决定脑袋”，即改变人的想法观念，最根本的是要改变其周遭权力和所处立场。
这种组织创新方式，按华为的说法叫做“一线呼唤炮火”。2017年，任正非在销服体系大会上解释了一线呼唤炮火的精髓，这次的解说可能是最全面系统的一次。
他说“公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重”。
凡是不利于为一线更好、更快地解决问题的流程，凡是拖累一线运行效率的流程，华为就努力想办法把它给去掉。
就像任正非所说：流程梳理和优化就要倒过来做，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
华为不仅强调支援营销一线，也特别会建立规则并不断优化。为了避免资源浪费和杂乱无章，华为向军队学习，先编制一个后方部门支持前线作战的条目，然后按照条目去指导各个后方部门进行优化。
华为专门搭建了以销售为中心，外面围绕着六个接口的体制。也就是以销售小组为中心，周围分别有生产、物流、财务、市场、客服、研发这六个后方部门作支撑单位，且设置专门的接口人员或者小组负责与一线之间的连接。
每个接口都规定了支援一线的具体条目，类似于作战手册，比如研发，具体的支援工作就包括四部分，分别是“支持客户需求的理解和开发”“支持定制化产品开发”“支持技术问题的答复”“解决客户的疑难问题”。
如何解决营销策略不精的问题？
营销策略不明晰的情况在行业内普遍存在。营销策略是指企业为了完成发展战略，对人、财、物等资源进行合理安排和具体指引，从而完成市场销售与市场开发任务的路径。
面对市场下行萎缩和行业竞争加剧，市场营销策略还是固守“吃饭喝酒，愿者上钩”，“领导多跑，市场就好”的老思维，企业就会吃不饱甚至活不成。
有远见有洞察的企业家往往具备很强的市场营销意识，特别注重如何利用营销方式来主导市场走势，能快速抓住新机会从而取得市场上的成功。
行业内有不少设计企业对营销策划不够重视，营销管理目标较为短浅，缺少系统科学的战略体系，还存在一些不规范不科学的营销行为。
市场调查、营销策略也没有专项或专人的研究和跟踪，这些都将影响营销队伍的发展和营销目的的实现。
针对这一难题，华为的做法就是把营销动作做成工程。 即将反复证明有效的跟客户打交道的相关营销动作固化下来，形成工程。华为的营销动作工程化主要体现在“九招制胜”和“一五一”工程。
“九招制胜” 被华为做成了客户经理内部教材，叫《九招制胜培训材料》。
其具体内容可以概括为：第一，解读客户KPI；第二，客户关系管理；第三，发展教练（从客户方找盟友）；第四，识别客户需求；第五，竞争对手分析；第六，差异化营销方案制定；第七，影响供应商选型；第八，呈现价值；第九，项目运作。看起来并不复杂，但这些都是优秀实践经验的系统化、标准化，是销售套路得以发挥威力的基础。
“一五一”工程 指的是，一支无往不胜的营销队伍，五种固定的销售动作，以及建立一个可被随时调取的资料库。
其中“五种销售动作”分别是“参观公司”“参观样板点”“现场会”“技术交流”“高层拜访”。对于不了解自己的客户，“一五一”工程不是号召也不是可有可无的经验，而是像营销指标一样坚固，必须做完的工程。这就好比工厂的流水线作业，效率远超无组织、经验性的个人化接待。
通过标准化的流程、全公司共享的数据库，靠团队分步骤接待客户，增加与客户接触的维度，充分利用后方资源，一步步排除客户心中的疑虑。
如何解决营销动力不足的问题？
设计行业的特点是项目周期长，合同成单量少，市场营销很难采用简单的奖金提成制。
市场营销能力建设方面，一些设计企业的营销成果严重依赖于公司领导层的个人能力，缺少对专业营销人才的培养和激励。
在区域拓展时，组建的一些区域分公司往往还处在初级发展阶段，经营资源匮乏，缺少情报信息，无法实现属地深耕。
新设立的区域机构往往缺少属地化的人才，而从总部派过去的离家员工，常常缺少保障和激励措施的倾斜。营销组织保障激励方面，营销动作措施普遍缺乏评估和改善的解决方案。
营销人才队伍组建、培养、激励往往不成体系，一流的市场营销人员往往因为行业认知壁垒进不来。
同时，在刚性营销指标的压力下，一些营销人员可能只重营销项目数量，而忽视营销项目质量，而对于设计企业来说，一个5000万的大项目，往往比10个500万的小项目更有价值。
针对这一难题，华为的做法是“底薪+目标奖金”的方式，奖金部分取决于营销人员完成目标的情况，考核数量，也看质量。
首先，华为会开出高于行业平均水平的薪资，并设置快于行业一般水平的涨薪速度，给予员工充分的保障和强烈的激励。
以华为蓝血十杰之一孟庆祥为例，1999年3月，孟庆祥作为新人加入华为，月薪是5000元，到了年底，凭着好业绩就涨到了12000元。
历史背景是当时这么短时间大幅度给员工加薪，业内非常少见。根据统计资料，1999年全国城镇居民年平均收入才5800多元。
不仅如此，对于业务骨干，华为提供的薪酬还包括股份，而股份是参与分享整个公司发展的红利，既是收入也是荣誉。其次，华为的考核目标设置更为全面和长远。
所谓目标考核，就是根据目标的达成情况，评估员工的绩效奖金数量。难点就在于怎么分解个人的销售目标。跟设计行业类似，B端的电信设备销售周期很长，有时要多年才能攻入一个市场。
在这样的行业里，单纯地考核销售额、销售利润都是不合适的。很多订单都是好几批人努力的结果，考核只导向最后摘果子的，那就打击了种树的人和施肥的人，一定会影响将来的产量。
华为对营销人员的考核指标通常由三个大项构成： 第一大项是传统的财务指标 ，包括传统的新签合同额、销售额、利润等指标，也包括近年比较热的回款指标。
第二大项叫做市场目标 ，包括新产品的突破、战略高地、格局、客户满意度。其中的战略高地是什么？
原本指的是战场上地势高的地方，俯瞰全局，至关重要，用来类比最重要的业务领域、高端市场，比如通信5G技术、全球业务中的欧洲市场。
任正非曾把战略高地比作“珠穆朗玛峰”。而格局对应的是企业产品在用户心中的位置。这两个指标高度相关，谁拿下了战略的高地，也就主导了格局。员工对这些目标的贡献，将会远超订单数字本身。
第三大项叫做内部管理 ，即风险控制，团队是否出现重大问题，以及关键员工离职率。为什么要给营销人员制定这么复杂和多维的目标呢？
不仅仅是为了全面考核，或者公平，也为了企业整体业务目标的达成。促使营销人员为了达成目标，去倒逼财务对自己的工作流程进行改进；
推新品也是一样。营销人员也想推新品，但是新品的质量客户不满意，为了达成目标，他们就有动力去倒逼产品线，尽快改进产品的质量。
总结而言，华为的绩效考核使用去中心化的方式，克服了传统提成制的几个缺点。
一是克服了营销人员营销新产品的畏难心理。
相比于新产品，老产品更好卖，如果按照销售额拿提成，员工就容易倾向于只营销老产品。
二是克服了分配失衡的问题。
按提成制的约定，给个别人高奖金，其他人就只能喝点汤，容易造成分配失衡，长期来看会削弱团队作战能力。
三是制约了营销人员们短视甚至损公肥私行为的发生。
过去一些营销人员为了快速拿订单，往往迁就客户的不合理要求，在合同约定中的交付、回款、问题处理、后勤维护上牺牲公司的长远利益。
回过头再来看看设计行业内对于营销的觉知。
中建西南院在自己的企业愿景中提到“通过持续创新和系统营销提升竞争力，为顾客（政府、企事业单位、个人等）提供高品质、超值的产品和服务”。
民企标杆企业金螳螂国内国际双拳出击，强化营销机构和营销力量，并与大型总包企业联合成立合资装饰公司，延伸市场触角，充分鼓舞营销团队士气，卓有成效。见微而知著，市场营销在业内大佬心目中的重要性已经悄然提升。
他人之事，我事之师，相信在华为等工业营销先锋的启发下，设计企业将在营销工作上有所精进。
参考资料：
[1] 李福和 蔡敏《建筑企业战略透视》
[2] 刘晓昌《勘察设计企业“产品”营销的特点》
[3] 得到APP课程《孟庆祥讲透华为营销法》
[4] 杜松《浅析建筑设计企业的市场营销及管理应用》
END
